電動(dòng)車(chē)越卷,王健林越嗨
歡迎關(guān)注“新浪科技”的微信訂閱號:techsina
文羅松松陳至 編輯周哲浩
來(lái)源:遠川商業(yè)評論
電動(dòng)車(chē)行業(yè),各種銷(xiāo)售模式正在層出不窮,有人不走尋常路,也有人跟風(fēng)抄作業(yè)。
1999 年,廣汽本田在廣州開(kāi)出國內第一家 4S 店,廣州市委書(shū)記和本田社長(cháng)到場(chǎng)慶祝。20 年后,一位奔馳女車(chē)主坐上車(chē)蓋,讓全國的 4S 店都誠惶誠恐。如今,電動(dòng)車(chē)似乎拋棄了 4S 店,雨后春筍一樣出現在購物中心的一樓,為了爭奪黃金鋪位使出了渾身解數。
一個(gè)廣為流傳的故事是,理想以五倍租金打敗了某潮牌入駐某店面,“只因這個(gè)地段在一家網(wǎng)紅奶茶店附近[2]?!?/p>
中國新勢力為了搶地盤(pán)越來(lái)越卷,直營(yíng)模式的鼻祖特斯拉卻打起了退堂鼓,有消息稱(chēng)他們計劃在城郊建設“前店后廠(chǎng)”的直營(yíng) 4S 體系,引發(fā)了一陣“開(kāi)倒車(chē)”的熱議。
不少零售巨頭也想進(jìn)來(lái)分一杯羹,包括國美和蘇寧兩家死對頭。作為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)集團,萬(wàn)達自然也不會(huì )作壁上觀(guān),去年 11 月成立了“萬(wàn)達汽車(chē)科技服務(wù)有限公司“,并且挖來(lái)了曾在奔馳、福特、現代擔任高管的李宏鵬擔任總裁。
電動(dòng)車(chē)把商場(chǎng)作為了新的宣傳陣地
圍繞渠道變革,本文試圖回答三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題:
1. 為什么大部分電動(dòng)車(chē)品牌都放棄了 4S 模式?
2. 不同品牌的直營(yíng)模式和效果有何不同?
3. 特斯拉為什么要重新?lián)肀?4S 模式?
轉變:不再為混亂買(mǎi)單
4S 店在國內起步時(shí),國內市場(chǎng)價(jià)格混亂,零配件質(zhì)量良莠不齊,而這種集“整車(chē)、零部件、售后以及市場(chǎng)調研(Sales、Sparepart、Service、Survey)”四位一體的模式恰好能解決這些痛點(diǎn)。
如今 4S 模式的困境主要體現在四個(gè)方面:客戶(hù)關(guān)系、價(jià)格體系、利潤結構以及獲客成本。
在 4S 模式下,整車(chē)廠(chǎng)只是批發(fā)商,不直接和消費者打交道,也不負責后續成交、維保等環(huán)節。這種模式能夠讓整車(chē)廠(chǎng)以較低的成本快速搶占市場(chǎng),但也帶來(lái)一個(gè)無(wú)法根治的副作用:價(jià)格紊亂。
一般來(lái)說(shuō),整車(chē)廠(chǎng)會(huì )公布產(chǎn)品的官方建議零售價(jià)(MSRP),但沒(méi)有強制性,經(jīng)銷(xiāo)商可以根據市場(chǎng)情況靈活制定策略,熱門(mén)產(chǎn)品加價(jià),冷門(mén)產(chǎn)品降價(jià)早已司空見(jiàn)慣。
從 2014 年開(kāi)始,國內車(chē)市增速降至個(gè)位數,整車(chē)廠(chǎng)為了沖量,將庫存轉嫁給了經(jīng)銷(xiāo)商,后者為了保證資金周轉,并且拿到整車(chē)廠(chǎng)的返利,不惜以低于進(jìn)貨價(jià)的價(jià)格賣(mài)車(chē),導致終端市場(chǎng)出現了價(jià)格倒掛的怪象。
2015 年,國內能實(shí)現盈利的經(jīng)銷(xiāo)商比例只有 22%,48% 處于盈虧邊緣,30% 虧損,而且這種怪象愈演愈烈,到 2019 年,80% 的經(jīng)銷(xiāo)商新車(chē)價(jià)格倒掛,40% 處于虧損狀態(tài),“新車(chē)賣(mài)一輛虧一輛,賣(mài)得越多虧得越多”成為行業(yè)噩夢(mèng)。
為了彌補新車(chē)虧損,經(jīng)銷(xiāo)商只能從其他業(yè)務(wù)覓利潤。
2016 年,新車(chē)業(yè)務(wù)能給經(jīng)銷(xiāo)商貢獻 50% 左右的利潤,但此后,結構出現了翻轉,2019 年,新車(chē)業(yè)務(wù)僅能貢獻 3.4% 的利潤,遠低于售后業(yè)務(wù)的 58.2% 和金融保險業(yè)務(wù)的 21.2%[3]。
相比于新車(chē)成交,售后和金融業(yè)務(wù)的收費模式更不透明,消費者對 4S 店的不滿(mǎn)聲越來(lái)越多,4S 店也被戲稱(chēng)為“四兒子店”。奔馳女車(chē)主的不滿(mǎn),主要就是因為一筆來(lái)歷不明的金融服務(wù)費。2020 年新京報記者通過(guò)暗訪(fǎng)發(fā)現,大眾和日產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )故意損壞好零件來(lái)創(chuàng )收[4]。
然而,這種羊毛出在豬身上的利潤結構,電動(dòng)車(chē)卻提供不了。相比于燃油車(chē),電動(dòng)車(chē)的機械結構簡(jiǎn)單得多,維保支出不高,所以對經(jīng)銷(xiāo)商而言,想通過(guò)售后業(yè)務(wù)在電動(dòng)車(chē)上賺錢(qián)是不切實(shí)際的。
不斷漲價(jià)的線(xiàn)索成本也在將電動(dòng)車(chē)趕到市中心。
從 PC 時(shí)代開(kāi)始,4S 店因為離客戶(hù)比較遠,一般都會(huì )向汽車(chē)之家、易車(chē)、懂車(chē)帝等平臺購買(mǎi)“銷(xiāo)售線(xiàn)索”來(lái)促成交易,但從 2018 年之后,雖然車(chē)市在負增長(cháng),線(xiàn)索卻在不斷漲價(jià),2019 年多家經(jīng)銷(xiāo)商和車(chē)企因為汽車(chē)之家會(huì )員費漲價(jià) 20% 而暫停和對方的合作。
對電動(dòng)車(chē)來(lái)說(shuō),與其在郊區交份子錢(qián),不如把錢(qián)省下來(lái)在市中心露個(gè)臉。
在傳統經(jīng)銷(xiāo)模式下,不透明的價(jià)格體系,極度依賴(lài)售后的利潤結構,以及不斷上漲的線(xiàn)索成本都無(wú)法滿(mǎn)足電動(dòng)車(chē)品牌的需求。
通過(guò)商超店,電動(dòng)車(chē)的銷(xiāo)售模式從過(guò)去的“消費者來(lái)找我”變成了“我去找消費者”?!扒У昵r(jià)”將變成“全國統一價(jià)”。
這番轉變背后,車(chē)企需要付出高昂的成本。
新勢力的手筆:為宣傳一擲千金
商超搶位首先是一場(chǎng)資金消耗戰,只有頭部品牌才玩得起,而不同品牌之間的運營(yíng)模式也有所不同。
蔚來(lái)的特點(diǎn)是一流商圈+高端俱樂(lè )部。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于極高的用戶(hù)活躍度和品牌粘性——NIOHouse 里的咖啡師也是蔚來(lái)員工。但缺點(diǎn)在于租金貴、成本高,擴張速度慢,覆蓋面有限。所以出現了代理制的 NIOSpace。過(guò)去四年,蔚來(lái)開(kāi)了不到 40 家 NIOHouse,空間更小、成本更低、渠道更下沉的 NIOSpace 卻開(kāi)了 320 多家。
理想則是效仿特斯拉:線(xiàn)下空間不大,功能形態(tài)也相對單一。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于成本可控,體現在財報上則是“蔚小理”中最低的銷(xiāo)售管理費用,去年前三季度累計只有 22.5 億,占營(yíng)收比例為 13.7%。
最特殊的小鵬選擇了直營(yíng)+代理。兩腿并行的最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以借助傳統經(jīng)銷(xiāo)商集團的資源快速拓展銷(xiāo)售渠道,但挑戰在于對于價(jià)格和服務(wù)一致性的要求,比如和小鵬采取同樣模式的零跑汽車(chē)就被爆出“捆綁銷(xiāo)售”等負面消息。
截至到去年 11 月底,小鵬的零售店已經(jīng)達到 311 家,是新勢力中最多的,但銷(xiāo)售管理費用也達到 32.9 億元,營(yíng)收占比高達 26.4%。相比之下,高舉高打的蔚來(lái)去年前三季度在銷(xiāo)售管理上花了 41.4 億元,但營(yíng)收占比也只有 15.8%。
相比 4S 店,商超因為客流優(yōu)勢天然就是一個(gè)絕佳的廣告位,也是新品牌打響知名度的一種捷徑。但這種模式極為昂貴。以北京長(cháng)楹天街為例,商場(chǎng)一層展位的平均租價(jià)高達 1500 元/平米/月,200 平米的鋪位一年需要 360 萬(wàn)[11]。
對新勢力而言,商超店的意義在于“引流+成交+廣告”,但隨著(zhù)車(chē)型和銷(xiāo)量增加,商超店的承載能力將會(huì )捉襟見(jiàn)肘,而汽車(chē)并非奢侈品,沒(méi)有暴利,也不是像化妝品一樣是高頻消費品,這些因素注定了商超店不會(huì )成為電動(dòng)車(chē)唯一的銷(xiāo)售形態(tài)。
但可以肯定的是,直營(yíng)是大勢所趨。
傳統車(chē)企的折中:經(jīng)銷(xiāo)商變代理商
相比新勢力,傳統整車(chē)廠(chǎng)就沒(méi)這么容易輕裝上陣了,這些車(chē)企在發(fā)展過(guò)程中早已和經(jīng)銷(xiāo)商形成了利益共同體,經(jīng)銷(xiāo)商也積累了能夠叫板整車(chē)廠(chǎng)的資歷。
2017 年,奧迪計劃與上汽成立合資公司,遭到了一汽奧迪經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合抵制,導致奧迪當年一季度在華銷(xiāo)量暴跌 25%,奧迪只能在合同上大幅讓步,最后賠償了一汽經(jīng)銷(xiāo)商近 40 億歐元才達成和解[12]。
對傳統車(chē)企而言,發(fā)展電動(dòng)車(chē)只能選擇一種折中的模式。
比如大眾在中國推廣純電家族I.D 系列時(shí),就選擇了一種介于直營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)之間的代理模式。在這種模式下,產(chǎn)品價(jià)格策略由整車(chē)廠(chǎng)統一制定,經(jīng)銷(xiāo)商搖身一變成為代理商,只負責提供展示、邀約、試駕、交付與售后等環(huán)節,賺的不再是進(jìn)銷(xiāo)差價(jià),而是傭金。
大眾純電家族I.D 系列
代理制的本質(zhì)是整車(chē)從經(jīng)銷(xiāo)商手中收回了定價(jià)權。
對傳統車(chē)企來(lái)說(shuō),代理制是一種看似多方共贏(yíng)的方案,經(jīng)銷(xiāo)商省掉了庫存,大大降低資金壓力;整車(chē)廠(chǎng)確保了價(jià)格公開(kāi)透明,避免了經(jīng)銷(xiāo)商之間的惡性競爭,同時(shí)也盤(pán)活了網(wǎng)絡(luò )資源;消費者也不用挖空心思去討價(jià)還價(jià)。
上汽大眾汽車(chē)銷(xiāo)售公司總經(jīng)理俞經(jīng)民曾表示:“在代理制營(yíng)銷(xiāo)模式下,由上汽大眾開(kāi)票,誰(shuí)都動(dòng)不了價(jià)格,終端沒(méi)有議價(jià)的可能性?,F在的 4S 店一半以上的精力、時(shí)間用在‘還能再便宜點(diǎn)嗎’,是消耗戰,沒(méi)有任何意義[5]?!?/p>
然而,這種看似完美的方案在現實(shí)中卻遇到了不小的問(wèn)題。
原本大眾最初只允許 5 級以上的經(jīng)銷(xiāo)商代理 ID 家族,7 級才能開(kāi)城市展廳,但在去年 8 月份之前,ID 家族在國內銷(xiāo)量比較慘淡,每月累計銷(xiāo)量不足 1 萬(wàn)輛,此后,大眾將代理權下放到上千家經(jīng)銷(xiāo)商,銷(xiāo)量才提升到萬(wàn)輛以上,相當于每家經(jīng)銷(xiāo)商每月能賣(mài)出的 ID 系列不足十臺。
此外,這種官方統一定價(jià)的模式也有所松動(dòng)。去年 10 月,上海某大眾經(jīng)銷(xiāo)商因為私自對 ID 家族產(chǎn)品降價(jià)2-3 萬(wàn)元,引發(fā)老車(chē)主的強烈不滿(mǎn),最終被整車(chē)廠(chǎng)扣除了當月全部傭金并給予黃牌警告。
然而,這種終端優(yōu)惠現象并沒(méi)有消失,“愛(ài)卡汽車(chē)”最近走訪(fǎng)發(fā)現,ID 家族在終端仍存在1-3 萬(wàn)元的優(yōu)惠[6],甚至有媒體爆出“一汽大眾現在會(huì )把銷(xiāo)售發(fā)票開(kāi)給經(jīng)銷(xiāo)商,然后再由后者開(kāi)給消費者”,這也意味著(zhù)曾經(jīng)為純電產(chǎn)品量身定制的直營(yíng)代理模式已經(jīng)嚴重扭曲。
對傳統整車(chē)廠(chǎng)而言,如何平衡經(jīng)銷(xiāo)商利益與消費者體驗,定價(jià)策略與銷(xiāo)量目標是一項不小的挑戰,也是直營(yíng)路上的必經(jīng)之路,但是如果因為短期受挫就回歸 4S 走量模式,或許并不明智。
那么,又該怎么理解特斯拉的 4S 模式呢?
演進(jìn):特斯拉化整為零的 4S 模式
其實(shí)在直營(yíng)這件事上,特斯拉無(wú)疑是最堅守初心的。
在美國絕大部分州,車(chē)企是不允許直銷(xiāo)的,但馬斯克覺(jué)得電動(dòng)車(chē)和傳統經(jīng)銷(xiāo)商模式格格不入,所以選擇一個(gè)州一個(gè)州打官司,不搞直營(yíng)誓不罷休,在中國也是寸土不讓。
去年 7 月,拼多多推出特斯拉促銷(xiāo)活動(dòng),價(jià)格比官網(wǎng)便宜兩萬(wàn)塊,然而特斯拉拒絕向團購車(chē)主交付 Model3,并取消了他的訂單,此后明確表示,要么在官網(wǎng)重新下單,要么起訴特斯拉,態(tài)度非常強硬。
然而就是這樣一家非直營(yíng)不可的車(chē)企,去年卻被爆出要回歸 4S 模式,做法是一邊減少一二線(xiàn)城市的直營(yíng)商超體驗店,一邊和傳統 4S 店投資人進(jìn)行租賃談判,建立“前店后廠(chǎng)”的模式,提供從試駕、成交到售后維修的一條龍服務(wù)。
乍一聽(tīng),這是特斯拉在開(kāi)倒車(chē),但實(shí)則不然。
2008 年,特斯拉革命性地將傳統的 4S 模式一分為三,體驗店負責接待和試駕,服務(wù)中心負責交付和售后,官網(wǎng)和 APP 負責下單成交,三者各司其職,徹底解決了價(jià)格不透明與經(jīng)銷(xiāo)商相互惡性競爭的問(wèn)題。
但現在,特斯拉卻想要“化零為整”,整合售前與售后模塊,建立一套直營(yíng) 4S 模式,相當于在過(guò)去的基礎上再進(jìn)一步。
這么做的原因不外乎三個(gè)方面:性?xún)r(jià)比、客戶(hù)滿(mǎn)意度和售后利潤。
在 2020 年國產(chǎn)化之前,特斯拉主要是通過(guò)在一二線(xiàn)城市的核心商圈建店來(lái)擴大影響力,去年特斯拉上海工廠(chǎng)銷(xiāo)量達到 48 萬(wàn)輛,基本完成了用戶(hù)教育的歷史使命,此時(shí)再去和“蔚小理”們競爭年租金上百萬(wàn)的商鋪,顯然不劃算。
特斯拉的服務(wù)中心
而且隨著(zhù)保有量不斷提升,消費者的服務(wù)需求也會(huì )增多,歷史使命從過(guò)去的“拉新”變成了“拉新+留存”,相比于商超店,面積更大,服務(wù)流程更完善的 4S 店顯然是一個(gè)更合適的空間載體,而且從 2019 年開(kāi)始,國內基本上每天都有 10 家 4S 店退網(wǎng),對特斯拉來(lái)說(shuō),這是一個(gè)抄底的好時(shí)機。
除此之外,特斯拉通過(guò)這種“前店后廠(chǎng)”的模式還能將售后利潤掌握在自己手上。2020 年 11 月,特斯拉在上海開(kāi)了第一家直營(yíng)鈑噴中心,目前已經(jīng)超過(guò) 10 家,意味著(zhù)特斯拉正在逐步收回售后權限,并通過(guò)這種方式來(lái)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。
這里需要指出,特斯拉擁抱 4S 模式不等于放棄商超店.兩者之間并非替代關(guān)系,在保有量和電動(dòng)車(chē)滲透率不足的三四線(xiàn)城市,商超店仍然是最有效的集客手段,授權鈑噴中心依然是性?xún)r(jià)比最高的服務(wù)形式。
或許有人會(huì )問(wèn),作為電動(dòng)車(chē)的帶頭大哥,特斯拉的 4S 打法會(huì )被抄作業(yè)嗎?
應該不會(huì ),要知道,任何銷(xiāo)售模式最終拼的都是產(chǎn)品,特斯拉此時(shí)選擇 4S 模式是建立在足夠的保有量、知名度和競爭力之上,并不是所有的品牌都擁有這樣的號召力。
對于電動(dòng)車(chē)品牌而言,選擇何種銷(xiāo)售模式是成本與收益、短期目標與長(cháng)期戰略平衡之下的結果,而且會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展而有所變化,沒(méi)有哪一種模式會(huì )放之四海皆準。
尾聲
未來(lái)一段時(shí)間內,車(chē)企對商圈黃金地段的競爭不會(huì )停止,關(guān)于渠道變革的討論不會(huì )停止,但有兩點(diǎn)是肯定的。
第一,無(wú)論是哪種模式,產(chǎn)品的競爭力是第一位的。產(chǎn)品口碑一般,線(xiàn)上流量一般的企業(yè),線(xiàn)下銷(xiāo)量只會(huì )更一般。
比如上汽旗下的飛凡汽車(chē)(原R品牌),一年多時(shí)間在全國開(kāi)了 180 多家體驗中心,并且請了周杰倫當代言人,但每個(gè)月的銷(xiāo)量只有 2000 多輛。
第二,無(wú)論是這些品牌的線(xiàn)下效果究竟如何,按期收租的地產(chǎn)公司肯定是穩賺不賠。